2016年上半年，30多家国内VR公司能轻松融资15亿以上；而进入2017年至今，精挑细选后的数十家优质VR企业也难以获得超过2亿的资本支持。但今年3月，以VR线下店起家的“超级队长”却获得了数千万的A轮融资，Why？
我想超队获数千万融资的消息，让不少举步维艰甚至想要转身的的同行又看到了一些希望。这个行业还能怎么玩，超队的模式是否值得借鉴，又该如何借鉴？为此，在超队宣布获得这轮融资后，我们特地拜访了超队广州总部，采访了他们的首席市场官(CMO) Anson，想要获得答案。
和大家一样，在拜访超级队长之前，我一直认为超级队长是一个VR线下体验店品牌，局限在“VR、线下体验店”这样的标签中，而这次的拜访则让我看到了一个想象之外的超队！
VR是机遇， 平台才是根本！
在行业内有两种看待同行的观点：
1对手，这是竞争中最常见的。基于这种观点，很多话题都变成敏感的，行业间的交流和互助将变得异常困难。
2伙伴，这相对更少。因为在不少人看来会泄露商业机密，或者机会。但有个好处，能让行业内的互助更高效，盘活整个产业。
如果你认为超级队长是个VR线下体验店品牌，那么超级队长持有的无疑是第2种观点。按照Anson的说法，他们很早就已经认识到对手并不是在VR行业内。
和只专注于VR创新不同，超级队长关注新技术和传统需求两个维度。Anson分享了一个书店创新的例子，他比较喜欢一个日本的连锁书店——茑屋书店。
茑屋其实是一个复合式的文化空间，注重的是你的体验，让你融入一种文化氛围中，然后买书成了“顺道”的事情。然后与看书相关的周边体验，比如咖啡、影像服务等等则会进一步放大营收。
这是一个以书店起家的复合式文化消费渠道，而做大的渠道往往是产业闭环中最具价值和影响力的一环。只不过类似书店这样的传统行业已经形成了稳定格局，突破既得利益者的难度相当大。
而超级队长打算做一个以VR体验店起家的复合式文化消费渠道，这显然是看中了VR在创新领域的号召力，避开了既得利益的围剿；同时也因为相信自己在行业内的”先发”建立起来的品牌优势。
核心团队的商业地产基因，让渠道得以快速扩张
超级队长，3年前就开始介入VR线下领域，是最早的连锁运营品牌。作为国内最早一批吃螃蟹的人，超级队长在第一时间或许并没有看清VR风口的全部价值，但是超级队长的成功在于抓住VR风口，快速完成了品牌建设和品牌认可度的提升。
在最开始那个比谁快的年代，超级队长依靠核心团队拥有的商业地产基因，快速积累了优质的开店渠道资源，15年的时候就已经储备了约400个优质渠道资源。但基于重“质”再兼顾“量”的发展思路，超队放弃了一味求快的野蛮扩张战略，而是精益求精地挑选和布局。2015年先打造了100多个直营店铺。然后依托直营店铺在全国的顺利落地和加盟运营经验的累积，超级队长很快就在2016年内建成了超过360家的品牌体验店。
当然，最后超队用出色的运营能力，解决了这些难题，用事实证明了相比野蛮扩张，成功的品牌IP建设才是关键！
重视每一次品牌露出，品牌IP才是一切的基础
相对于VR行业内迅速扩张体验店的友商，超级队长更在乎“质”，他们的每一个店都非常重视对品牌的包装。用Anson的话来说“品牌并不是统一一个LOGO、选定一个色调那么简单。”
超级队长重视每一次媒体输出的口径；完善每一个营销活动的管理；强调每一次优质的用户体验传递。通过高度统一的宣传和步调，传达出“年轻时尚科技潮娱乐”这样一个品牌的重点标签。
这个过程说起来简单，做起来却是对每一件小事的执着和坚持，就比如营销活动，如何真的能让用户感觉到进店后没有被忽悠？如何粘住用户？那么定期的节日活动、非定期的庆典、会员制、奖励制度的配套完善就显得非常重要，要让顾客感觉到成就感，心理上也能得到满足。
而且在这过程中，多店同步、统一也是异常重要的，尤其是有关品牌露出的地方，超级队长都会通过云平台来同步，打造出类似星巴克那样海报精美的连锁化活动，带给用户一致体验。
其实也正是在这些服务于用户的完善过程中，超级队长摸索到了不算新的“新商机”——渠道代销。一开始超级队长尝试的也是VR设备硬件相关的代销，体验完之后想自己搭建的用户能第一时间获得超级队长的帮助，完成类似自建VR系统的需求。
但当前VR体验相关的周边还比较少，因为IP还不够强大和丰富，硬件需求也相对有限。而人的需求是综合性的，就像茑屋书店的用户，因为读书、买书的初衷来到店里，但是消费的却包含了手办、影音制品、咖啡等额外的产品。超级队长开始尝试设计可爱的形象公仔和相关周边，然后意想不到的效果是挺受欢迎。这就打开了超级队长借助渠道优势，扩展更多文化产品销售的大门……
想做科技界的国美、苏宁！
很多人，甚至是同行，在看到超级队长大费周章地定制硬件、软件，甚至自产硬件系统之后，都会误认为超级队长的下一步是想做一个泛科技娱乐的整合提供商。其实错了，超队想成为的是泛科技界的国美和苏宁。
硬件、公仔等方面的尝试，已经让超级队长感觉到渠道零售的可能性。而促成销售的根本原因是因为信任，所以打造可靠的品牌形象，输出稳定、优质的体验成为超队俘获用户的关键。这也是超队在硬件、软件和体验上如此大费周章的根本原因。
也是因为此，超队在VR线下体验店中，也创造了一个让人羡慕的战绩——高复购率。Anson给出了一组数据，各个地段和店面虽略有不同，但超队MIX[V]店面有35%的回头客。在我们的了解中，这属于VR线下体验店中很高的水平了。
高复购率，反映出的就是用户对超队的认可和信任，也是基于此，超队销售的衍生品，比如超队的小凯公仔成功了。用户可能本来就有购买公仔的潜在需要，在超队体验娱乐后，对超队品牌认可，然后又看到品牌公仔的设计挺好看，那么这个看似和科技体验无关的销售就这样因为超队而完成。
类似的产品还有多少？在未来的“泛科技”娱乐标签中，VR都将只是超队的一部分，所有与科技相关的，与爱好科技的人群需求相关的零售产品，都有可能成为超队渠道的新增长点。
甚至到最后，你一想到跟泛科技相关的娱乐、文化产品，就会联想到超级队长。就像曾经你一提起电器就想到国美、苏宁一样。到那时，超级队长就是一个强有力的渠道品牌，其附加值显然不是一个简单的VR线下体验店能够比拟的。
资本不是口粮，超队要借此全面升级竞争力
当然，说到逆境中的数千万融资，对超级队长来说其意义和价值并不是普通创业者中的“口粮”。超队的良性运营，已经不需要资本输血解决存活问题。对超队来说，资本将主要有4个应用方向：
1.模式创新。
这涉及到商业业态的创新和模式的新发展，固守一地是不可取的，新开拓才有新机会，但新开拓就需要资源支持。
2.核心技术积累。
包括泛科技娱乐的软、硬件研发，持续更新等等，是粘住老用户、吸引新用户的重点之一。
3.实体运营
实体运营是成长为优质渠道的根本，这是超级队长正在做，也需要投入更多资源做得更好的事情。
4.IP孵化
IP的价值在于衍生，当品牌受到认可，IP圈定人群之后，围绕人群的各类需求衍生出众多零售产品，将是不可估量的粉丝经济生态系统。
下一个英雄应该“所见略同”
和许多初创企业绕过弯一样，超级队长也不是一开始就想好了这样的路线，而是在几年的线下体验店运营中逐步摸索出来的商业模式。这个模式或许并不新颖，但在不同行业都可谓屡试不爽，更关键的是足够契合超队当前的发展状况。而且有一点可以肯定，只要能坚持下来了，玩成了，这个模式的价值是毋庸置疑的。
回过头来，如果没有VR的这波风口和超级队长先发的品牌优势，谁又能轻易地在一潭死水的市场中掀起“前沿科技娱乐”的浪潮？所以，超队的模式是有借鉴价值的，但绝对不能是拿来主义。没有先发和品牌优势，后来者往往难以立足。
超队的发展再次印证了我们之前发表过的那个观点：“在我们看来，VR是个工具，而不是一个独立存在的行业。不要希望VR颠覆传统行业，与之相反，要在传统需求中，结合行业来深度发掘VR的价值，升级现有体验，颠覆满足需求的方式。”
这样的思维方式，或许才是超队身上值得我们借鉴的最高价值。相信以VR为切入点的机会并不少，期待由你创造的下一个动听故事……
